Projektmanagement von Verkehrsinfrastrukturprojekten

Die Erstellung von Verkehrswegen, also das Planen und Bauen von Straßen oder Schienenwegen, erfolgt immer in Form von Projekten. Ein strukturiertes Projektmanagement hat jedoch erst in den letzten Jahrzehnten Eingang in die Bauwelt gefunden und ist heute ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Infrastrukturprojekte.

Aus den Erfahrungen mit Projekten entwickelte sich in den letzten Jahren immer mehr die Erkenntnis, dass ein Projekterfolg nur bei einer gesamtheitlichen Betrachtung und Behandlung des Projektes von der Idee bis zur Nutzung möglich ist.

Projekte unterscheiden sich durch ihre Einmaligkeit und andere Spezifika von vielen anderen Aktivitäten in unserer Arbeitswelt. Ein qualifiziertes Projektmanagement ermöglicht dabei ein strukturiertes und zielgerichtetes Arbeiten. Bei Straßen und Bahnstrecken sind dazu die Besonderheiten von Infrastrukturprojekten wie ihre Linienförmigkeit oder der Einfluss des jeweiligen Umfelds zu berücksichtigen. Klare Ziele und Entscheidungsstrukturen gehören neben anderen Voraussetzungen zu den zentralen Erfolgsfaktoren.

Die Organisation eines Infrastrukturprojektes ist häufig durch eine große Anzahl von Beteiligten mit vielschichtigen Aufgaben sehr komplex.

Um zu einem nutzbaren Verkehrsweg zu kommen, bedarf es im Wesentlichen fünf Phasen, die grundsätzlich ein Projekt bestimmen. Aus diesen Grundsätzen und den Anforderungen für öffentliche Verkehrswege in Deutschland, lassen sich vier Hauptaufgaben für Infrastrukturprojekte ableiten: die technische Planung, die Erlangung der Baugenehmigung, die Organisation der Finanzierung und die Bauausführung.

Im Verlauf des Gesamtprozesses von Planung und Bauausführung, der sich je nach Bauwerksart- und -größe über einen Zeitraum von 5 bis 20 – manchmal auch mehr – Jahren erstreckt, werden die einzelnen Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf mehrere, phasenweise wechselnde Beteiligte übertragen. Auf Bauherrenseite sind dies der Bauherr selbst, seine Planer und Gutachter sowie seine Bauüberwachung. Dazu kommen die ausführenden Unternehmen, Behörden und andere Träger öffentlicher Belange sowie die betroffenen Bürger.

Ein leistungsfähiges Verkehrsinfrastrukturnetz bildet die Voraussetzung für wirtschaftlichen Austausch zwischen Unternehmen, die Versorgung der Bevölkerung mit Produkten und die Mobilität von Menschen. Für die Erhaltung und den Ausbau dieser Verkehrsnetze in Deutschland werden umfangreiche Investitionen getätigt. Allein der Bund investiert jährlich über 17 Mrd. € in die Verkehrswege des Bundes. Je nach Art und Eigentum der Verkehrsinfrastruktur sind Bund, Länder und Kommunen für den Bau und den Erhalt verantwortlich. Entsprechend obliegt den jeweiligen Gebietskörperschaften vor jedem Verkehrsinfrastrukturprojekt zunächst die Aufgabe der Bedarfsplanung. Dabei wird festgestellt, ob und welcher Bedarf für Projekte besteht, bevor diese weiter vorangetrieben und finanzielle Mittel bereitgestellt werden. Wichtigstes Bedarfsplanungsinstrument auf Ebene des Bundes ist der Bundesverkehrswegeplan. Er behandelt Erhaltungs- und Erweiterungsinvestitionen in Bundesfernstraßen, Bundesschienenwege und Bundeswasserstraßen. Bei seiner Aufstellung wird untersucht, ob erwogene Neu- und Ausbauprojekte unter Berücksichtigung der prognostizierten Verkehrsmengen und anderer Rahmenbedingungen gesamtwirtschaftlich sinnvoll und notwendig sind. Kern dieser Untersuchung bildet eine Nutzen-Kosten-Analyse, die durch nutzwertanalytische Elemente ergänzt wird. In der Gesamtschau aller Vor- und Nachteile werden die bauwürdigen Projekte bestimmt und hinsichtlich ihrer Dringlichkeit gereiht. Diese Dringlichkeitsreihung erfordert eine Priorisierung von Investitionen und stellt angesichts begrenzter finanzieller Mittel in der Regel die größte Herausforderung der Bedarfsplanung dar.

Die ursprünglichen Hauptziele der Projektbearbeitung und damit des Projektmanagements sind die Einhaltung der Kosten, Termine und Qualität eines definierten Projektes. Diese drei ‚harten‘ Ziele werden auch als ‚Bermuda-Dreieck‘ oder ‚Eisernes Dreieck‘ des Projektmanagements bezeichnet und werden heute durch die Kundenzufriedenheit als viertes – ‚weiches‘ – und oft auch die Sicherheit als fünftes Hauptziel ergänzt. Die Projektziele können im Projektverlauf unterschiedliche Prioritäten und Funktionen haben, wobei vor allem die Selektionsfunktion eine wichtige Aufgabe bei der Variantenuntersuchung hat.

Aus dem Projektziel wird vom AG eine Aufgabenstellung für ein Projekt abgeleitet. Diese Aufgabenstellung ist die elementare Basis jeden Projektes, sie beschreibt, was der AG im Rahmen des Projektes erarbeitet haben will. Das Vorgehen bei Straßen und Schienenwegen folgt einem definierten Konzept, das beispielhaft für Bundesautobahnen und Bahnstrecken beschrieben wird.

Änderungen gibt es in jedem Projekt, bedingt durch dessen Einmaligkeit oder Neuartigkeit. Ein systematisches Änderungsmanagement ist daher notwendig, um die mit Änderungen verbundenen Konsequenzen zielgerichtet und ergebnisorientiert zu identifizieren, zu untersuchen und umzusetzen.

Die Aufgabenstellung eines Projektes stellt die zentrale Basis für jedes Projekt dar. Sie wird von den Zielen eines Projektes abgeleitet und beschreibt mehr oder weniger detailliert, was in einem Projekt bearbeitet und erreicht werden soll. Die Aufgabenstellung definiert und beschreibt letztlich das Projekt so, wie es geplant und gebaut werden soll. Aus der Aufgabenstellung werden daher das Planungs- und das Bausoll abgeleitet.

Bei der Behandlung der Projektorganisation werden unterschiedliche Ebenen betrachtet. Dazu kommen im Infrastrukturbereich von der Matrix-Organisation, über die reine Projektorganisation im Unternehmen oder als selbständige Gesellschaft bis zum projektorientierten Unternehmen recht unterschiedliche Organisationsformen infrage, die dem jeweiligen Projekt angemessen und angepasst sein müssen.

Im Rahmen dieser projektspezifischen Organisationsformen werden Aufgaben auf eine Steuerungsebene – z. B. den Lenkungskreis – und auf eine operative Ebene – das Projektteam – aufgeteilt. In diesen Ebenen müssen vom Bauherren und seinen vielfältigen Beratern und Arbeitspartnern die unterschiedlichsten Aufgaben und Funktionen in der Planungs- und in der Bauphase wahrgenommen werden. Das Projektteam und dabei besonders die Projektleitung spielen dabei eine zentrale Rolle, die hier einschließlich typischer Anforderungen und möglicher Organisationsformen im Team beschrieben werden.

Im Projektmanagement von Infrastrukturprojekten nimmt die Planung eine zentrale Rolle ein, da dort alle wesentlichen Festlegungen für das Gesamtprojekt und damit für die spätere Bauausführung getroffen werden. Für Schienenprojekte stellt die Organisation der DB AG, insbesondere das Rollenverständnis von Besteller und Ersteller, eine wichtige Randbedingung dar. Bei Straßenprojekten spielt die Verteilung der Aufgaben auf die Beteiligten (z. B. Bund, Länder und Autobahn GmbH) eine besondere Rolle. Die Komplexität der Planung von Verkehrsprojekten spiegelt sich dabei in den Aufgaben des Projektmanagements wieder. Dazu gehören neben der technischen Planung und der Erlangung des Baurechts auch die Baubetriebsplanung, Kreuzungsmaßnahmen und die kaufmännischen Aufgaben. Der Planungsprozess gliedert sich in mehrere Phasen mit den Schwerpunkten technische Planung, Vorbereitung des Planrechts und Ausschreibung, einschließlich zugehöriger Freigabeprozesse. Entscheidend für den Erfolg des Planungsprozesses sind auch die Organisation der Projektleitung und die entsprechende Aufgabenverteilung. Zur Erfolgssicherung können Instrumente wie „Quality Gates“ eingesetzt werden. Dieses Kap. 6 beschreibt alle für die Planung von Schienen- und Straßenprojekten relevanten Prozessschritte und Projektmanagementelemente am Beispiel von Schienen- (Abschn. 6.2) und von Straßenprojekten (Abschn. 6.3).

Über die Notwendigkeit umfangreicher Öffentlichkeitsarbeit (ÖA) bei Bauprojekten besteht gesellschaftlicher Konsens. Dennoch muss diese Frage immer wieder neu beantwortet werden, um nicht hinter den aktuellen Erkenntnisstand zu Bedeutung und Instrumenten der ÖA im Kontext der Gesellschaft zurückzufallen. Bauvorhaben, zumal wenn sie Verbindungen durch Straßen oder Schienen beinhalten, sind seit jeher Streitpunkte. Sie sind konfliktträchtig, weil sie meist als Linienbaustellen Veränderungen und Eingriffe für viele Interessengruppen bringen.

In diesem Kap. 7 wird alles beschrieben, was – insbesondere durch die Auftraggeberseite – an Öffentlichkeitsarbeit in der Planungsphase, besonders jedoch in der Realisierungsphase eines Infrastrukturprojektes zu tun ist. Dies schließt insbesondere die Zusammenarbeit und den Umgang mit den Beteiligten und Betroffenen in der Gesellschaft, in Behörden und in der Politik („Stakeholdern“) ein, aber auch die Zusammenarbeit mit den Medien. Elemente der Öffentlichkeitsarbeit wie Bürgerversammlungen, Infobroschüren und Infoveranstaltungen, aber auch die Einrichtung von Infozentren – sowie deren elektronische Entsprechung – werden erläutert.

Jedes Infrastrukturprojekt hat ein Umfeld. Es hat mehr oder weniger große Auswirkungen auf sein Umfeld und aus diesem Umfeld wirken positive und negative Einflüsse auf ein Projekt.

Dieses Umfeld besteht aus Organisationen und Individuen, aber auch aus unserer Gesellschaft und aus der Natur, in der wir leben. Aufgrund der Interaktion zwischen Projekt und Umfeld muss dieses so früh und so gut wie möglich bekannt sein, denn Projektkritiker und -gegner müssen hinsichtlich ihres negativen Einflusses auf das Projekt ebenso identifiziert werden wie Projektbefürworter und Unterstützer, Machtpromotoren und Kooperationspartner. Die aus negativen Einflüssen resultierenden Risiken müssen identifiziert und minimiert werden, die positiven „Beeinflusser“ identifiziert und nach Möglichkeit einbezogen werden, damit daraus resultierende Chancen genutzt werden können.

Das Stakeholdermanagement hat daher als zentrales Erfolgsinstrument die Aufgabe, dieses Umfeld frühzeitig zu analysieren und daraus Maßnahmen zum Umgang mit den Beteiligten abzuleiten und deren Ansprüche ggf. zu berücksichtigen bzw. ihnen entsprechend zu begegnen, um damit den Umwelteinfluss planbar zu machen. Bei einem modernen, zeitgemäßen Stakeholdermanagement werden die Betroffenen und Beteiligten aus dem relevanten Projektumfeld – die Stakeholder – frühzeitig einbezogen und beteiligt.

In Kap. 9 „Planrecht“ werden die formellen und materiellen Grundlagen des Fachplanungsrechts für Schienen- und Straßeninfrastrukturprojekte erläutert.

Ausgehend von einer Darstellung des Gegenstandes und zur Entwicklung des Fachplanungsrechts werden die verschiedenen Verfahrensarten der Genehmigungsverfahren für Infrastrukturprojekte und hier insbesondere die Planfeststellung für straßenrechtliche und eisenbahnrechtliche Planfeststellungsverfahren erläutert. Die Ausführungen beschreiben den Verfahrensablauf mit der Durchführung der Öffentlichkeitsbeteiligung, die formellen und materiell-rechtlichen Anforderungen an die Planfeststellung, den Abwägungsvorgang unter Berücksichtigung privater und öffentlicher Belange und die weitreichenden Rechtswirkungen des Planfeststellungsbeschlusses. Eingegangen wird zudem auf Rechtsschutzmöglichkeiten Dritter gegen den Planfeststellungsbeschluss. Die Ausführungen geben einen ersten Einblick in die komplexe Materie des Fachplanungsrechts, das ganz wesentlich durch die Rechtsprechung geprägt ist.

In den letzten Jahren sind bei Infrastrukturprojekten das Thema Umwelt und spektakuläre Aktionen von Umweltverbänden zum größten Risiko-, Kosten- und Verzögerungsfaktor für diese Vorhaben geworden. Stuttgart 21, Hessisch-Lichtenau, Nord Stream 1 und 2, die Elbvertiefung, die Feste Fehmarnbeltquerung oder der Dannenröder Forst sind dafür prominente Beispiele. Als effiziente Instrumente zur Durchsetzung von Umweltbelangen haben sich insbesondere die Informations- und Beteiligungsrechte von Bürgern und Verbänden und die erweiterten Klagebefugnisse von Umweltverbänden erwiesen. Parallel dazu werden die inhaltlichen Anforderungen des Umweltrechts durch europäische und nationale Vorschriften und ihre Auslegung durch die Rechtsprechung ständig verschärft.

Zum erfolgreichen Projektmanagement eines Infrastrukturprojektes zählen daher nicht nur die Erfassung und Bewertung von Umweltbelangen, sondern auch die Befassung mit den Rechtsfragen und ihrem Potenzial für spätere Klagen gegen das Projekt. Das Kapitel Umwelt führt in die wesentlichen Themen für Infrastrukturprojekte (Schutz vor Lärm- und Luftemissionen, Erschütterungen und elektromagnetischen Feldern, Naturschutz-, insbesondere FFH- und Artenschutzrecht sowie Wasserrecht) und verfahrensrechtlichen Instrumente ein (Umweltverträglichkeitsprüfung, Umweltinformationen) und gibt einen Überblick über den Rechtsschutz gegen Umweltrechtsverstöße.

Die Sicherstellung der Finanzierung aus öffentlichen Mitteln ist eine elementare Voraussetzung für die Realisierung von Infrastrukturprojekten und gehört zu den zentralen Aufgaben bei deren Planung und Bau. Öffentliche Haushalte haben strenge Finanzierungsrichtlinien und bedürfen einer lang- und mittelfristigen Planung von Bauvorhaben.

Um die Leistungsfähigkeit des deutschen Schienennetzes zu erhalten und zu steigern, sind umfangreiche Investitionen in das Bestandsnetz sowie in Neu- und Ausbauten erforderlich. Die Finanzierung dieser Maßnahmen an den Schienenwegen des Bundes steht im Fokus des Abschnittes 11.2.

Bei der Aufstellung der Bauhaushalte der Straßenverwaltungen stellt sich ebenso wie bei der Finanzplanung der DB AG nicht nur die Frage, wie viel Geld der Baulastträger in seine Verkehrswege investieren möchte, sondern auch welche der wichtigen Projekte höchste Priorität besitzen. Alle Baulastträger haben daher mittlerweile Priorisierungsinstrumente entwickelt, um Finanzierungstransparenz zu schaffen und um die Auswahl der zu finanzierenden Projekte begründen zu können. In Abschn. 11.3 werden die Instrumente des Bundes vorgestellt um den Haushaltsmittelansatz effizient zu gestalten und die notwendigen Bauvorhaben im deutschen Autobahnnetz finanziell vorzubereiten. In Abschn. 11.2 werden die wesentlichen Instrumente der DB AG und ihre diesbezüglichen Vereinbarungen mit dem Bund beschrieben.

In Kap. 3 sind grundsätzliche Ausführungen zum Bundesverkehrswegeplan und zur Finanzierung durch den Bundeshaushalt beschrieben.

Die Leistungen der Termin- und Kostenplanung sind Kernaufgaben des Projektmanagements und eine unerlässliche Grundlage für alle durch den Auftraggeber zu treffenden Entscheidungen. Ziel der Termin- und Kostenplanung ist es, wirtschaftliche Planungs- und Bauabläufe zu entwickeln und möglichst genaue Prognosen über Gesamtkosten und Projektlaufzeiten aufzustellen und über die Projektlaufzeit fortzuschreiben. Dazu können verschiedene Darstellungen des Terminplans, z. B. Gantt-Diagramme genutzt werden. Die Aufgaben der Terminplanung nehmen dabei sowohl Auftraggeber, als auch Projektsteuerer, Planer und ausführende Firmen war, für Infrastrukturprojekte sind dabei einige Besonderheiten wie das Planfeststellungsverfahren zu beachten. Wichtige Grundlage für Termin- und Kostenplanung bildet der Projektstrukturplan. Neben der Projektstruktur sind für die Kostenplanung auch der Projektauftrag und die Ressourcenplanung wichtige Eingangsgrößen. Werden Kostenpläne über einen Zeitverlauf dargestellt, ergibt dies die Mittelabflussplanung, welche eine Schnittstelle zur Terminplanung darstellt. Die systemische Verknüpfung von Termin- und Kostenplanung ist jedoch kritisch zu betrachten.

Gestützt auf die gesetzlichen Vorgaben zum Unternehmensrisikomanagement wird in vielen Organisationen unter Risikomanagement das Erkennen von Chancen und Gefahren mit Bezug auf das Erreichen der finanziellen Unternehmensziele verstanden. Dieses Verständnis ist aber für eine erfolgreiche Realisierung von Großprojekten ungenügend. Unter Projektrisikomanagement muss das Erkennen von Chancen und Gefahren mit Bezug auf alle Projektanforderungen (Qualität, Termine und Kosten) sowie die Festlegung und Umsetzung von Maßnahmen zur Chancennutzung und zur Gefahrenabwehr verstanden werden. Das Projektrisikomanagement muss mit dem projektbezogenen Qualitätsmanagement eng verknüpft sein, um sicherzustellen, dass die geforderte Qualität definiert, bestellt und allen internen und externen Einflüssen in einem Projekt zum Trotz, auch umgesetzt wird. Der nachfolgende Beitrag erläutert diese Gesamtzusammenhänge und stellt gängige Methoden für das Projektrisikomanagement vor.

Bei allen Überlegungen hinsichtlich Zielereichung bei Infrastrukturprojekten ist es notwendig, sich über deren besondere, systembedingte Eigenschaften im Klaren zu sein. Selbst wenn es aus einer klaren und umfassenden Aufgabenstellung heraus, auf der Basis eines technischen Regelwerkes und mit Hilfe der Auswertung früherer Projekte eine hochwertige Projektplanung gibt, können Infrastrukturprojekte nie exakt wie geplant ablaufen. Dafür sind vielfältige Gründe verantwortlich, u. a. der Baugrund, die Witterung, das Projektumfeld, die beteiligten Menschen oder auch Abweichungen von den Annahmen. Für eine sichere Erreichung der Projektziele ist daher eine konsequente Steuerung auf der Basis eines effizienten Projektcontrollings ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dazu werden hier schwerpunktmäßig die sechs Controllingbasiselemente Kosten, Termine, Leistung, Budget, Risiko und Vertrag sowie das Projektumfeld mit Kunde und Stakeholdern beschrieben, die in acht Schritten verglichen, analysiert und dann prognostiziert werden können. Wichtige Steuerungselemente wie die Meilensteintrendanalyse, Kosten-Zeitdiagramme oder Ampeln, aber auch Reviews, gehören ebenso zu einem erfolgreichen Projektcontrolling wie eine geeignete Leistungsermittlung und eine kooperative Projektkultur.

Vergaben von Planungs-, Ausrüstungs- und Bauleistungen in Höhe von vielen Milliarden Euro pro Jahr durch die Aufgabenträger der Verkehrsinfrastruktur sind ein wesentlicher Wirtschaftsfaktor in Deutschland und in Europa. Daher sind die Verfahren und Inhalte der Vergaben von Leistungen zur Errichtung der Infrastruktur vielfältig rechtlich (Kap. 17) und formal geregelt.

Darüber hinaus wird z. B. bei der DB AG hierzu in einer Konzernrichtline ein ausführlicher Rahmen gelegt und für Straßen haben Bund und Länder umfangreiche Regelwerke, die dabei zu berücksichtigen sind. Im Folgenden wird daher an dieser Stelle der Schwerpunkt auf die sich aus der Projektabwicklung – vor allem in der Planung, aber auch in der Realisierung – ergebenden Aspekte von Vergaben gelegt und nicht tiefer auf die juristischen Inhalte eingegangen – die in Kap. 17 ausführlich besprochen werden.

Die Prozesse und Elemente für Ausschreibung und Vergabe der Planungs- und –Bau- bzw. Ausrüstungsleistungen bei Schienenprojekten werden dazu in Abschn. 15.2 und bei Straßenprojekten in Abschn. 15.3 beschrieben.

Kap. 16 befasst sich mit der letzten Phase der Bauwerksentstehung – der Ausführungs- oder Erstellungsphase, also der Bauausführung.

Gegenstand des Vertragsmanagements ist die Steuerung der Gestaltung, des Abschlusses, der Fortschreibung und der Abwicklung von Verträgen zur Erreichung eines Projektziels. Grundsätzlich umfasst dies im Rahmen eines Infrastrukturprojektes alle zur Erreichung des Projektziels abzuschließenden Verträge, folglich auch die Planerverträge und die Projektsteuerungsverträge. Das vorliegende Kap. 17 beschränkt sich hingegen auf das Vertragsmanagement im Rahmen eines Bauvertrages, da der Bauvertrag als Grundlage für die bauliche Umsetzung eines Infrastrukturprojektes im Vordergrund steht.

Im Rahmen öffentlicher Bauaufträge, wie sie Infrastrukturprojekten in der Regel zugrunde liegen, werden die wichtigsten Problemstellungen des Vertragsmanagements in den Grundzügen betrachtet: Bauvertragsgestaltung mit den wechselseitigen Leistungspflichten und Regelungen für die Abwicklung des Vertrages, die Bauvertragsabwicklung im Hinblick auf Einhaltung der vertraglichen Vereinbarungen, Störungen im Bauablauf sowie Anpassungen des Bauvertrags auf geänderte vertragliche Bedingungen, Konfliktvermeidungs- und Konfliktlösungsstrategien.

Große Bauprojekte sind überall in der Welt eine Herausforderung für alle Beteiligten. Ist schon jedes Projekt per se ein Unikat oder ein Prototyp, so kommen bei Bauprojekten und insbesondere bei Infrastrukturprojekten noch weitere Besonderheiten dazu (s. a. Abschn. 1.​2), die eine hochwertige Planung und die Formulierung eines vollständigen Vertragssolls erheblich erschweren bzw. unmöglich machen. Kosten- und Zeitüberschreitungen sind deshalb fast der Regelfall und führen zusammen mit den Folgen eines harten Preiswettbewerbs häufig zu erheblichen Spannungen zwischen dem Bauherrn (AG) und seinen Bau- und Ausrüstungsunternehmen (AN). Das Verhältnis zwischen AG und AN ist daher oft wenig kooperativ, bisweilen sogar eher zerrüttet. Bauherren und Bauunternehmer beschweren sich immer öfter über die vielen Streitigkeiten in ihren Projekten. Obwohl überall von Vertragspartner und Geschäftspartner gesprochen und geschrieben wird, ist das Verhältnis zwischen ihnen oft weit entfernt von einer echten Partnerschaft. Oft ist es eher ein Kampf um einseitige Vorteile und Suboptimierungen. Chan et al. (2006) bezeichnen das Verhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer bei traditionellen Bauprojekten systembedingt als gegnerisch. In Grundlagenwerken zu diesem Thema schildern Autoren wie Egan (1998) oder Girmscheid (2005) die Situation auf dem internationalen Baumarkt in diesem Sinne.

Projekte zum Erhalt, Aus- oder Neubau der Verkehrsinfrastruktur können unterschiedlichste Größenordnungen in Bezug auf den Leistungsumfang und damit eine große Variation bezüglich des zeitlichen Umfangs und der Gesamtkosten aufweisen. Projekte mit einer langen Projektdauer von bis zu 30 Jahren, in speziellen Fällen sogar mehr, und dem damit verbundenen Kostenaufwand von mehreren hundert Millionen bis hin in den zweistelligen Milliardenbereich stellen spezielle Anforderungen alle Beteiligten, weil bei solchen Projekten die Anforderungen, das öffentliche Interesse und die Risiken generell hoch sind. Diese besonderen Herausforderungen rufen nach besonderen Maßnahmen, um Großprojekt erfolgreich zu realisieren.

B I M – keine drei Buchstaben haben die Welt des Planens, Bauens und Betreibens in den vergangenen Jahren mehr beschäftigt!

Welcher Wandel, welche Herausforderungen und welche Lösungen für den Bereich von Infrastrukturprojekten mit der zunehmenden Anwendung des Building Information Modeling (BIM) verbunden sind, bewegt nicht nur Planungsbüros und Baufirmen, sondern auch große Bauherrenorganisationen und öffentliche Auftraggeber.

Dabei geht es keinesfalls um den Einkauf, die Installation und Anwendung einer neuen Software – vielmehr steht eine gesamte Branche vor der Herausforderung, Prozessabläufe, Rollenbilder und die gesamte Zusammenarbeit zu überdenken und neu zu gestalten. Treiber dieser Veränderung ist die zunehmende Digitalisierung des Privat- und Berufslebens sowie die Erkenntnis, dass Deutschland im Bereich des Projektmanagements von Großprojekten und dem Digitalisierungsgrad im internationalen Vergleich deutlichen Nachholbedarf hat.

Die möglichen Effekte durch die Anwendung der BIM-Methode haben nicht zuletzt auch zu verschiedenen politischen Initiativen geführt.

Ausgehend von einer Einführung in das Building Information Modeling, werden wesentliche Begriffsdefinitionen, Prozesse und Randbedingungen erläutert sowie ein aktueller Blick in die bereits angewandten Anwendungsfelder geworfen.

Projekte werden von Menschen realisiert. Wenn die beteiligten Menschen in einem Projekt nicht miteinander zurechtkommen oder vernünftig miteinander arbeiten können, spielt es keine Rolle, wie intelligent oder kompetent die Beteiligten sind, oder wie gut die angewandten Managementansätze sind. Es kommt auch oft vor, dass sich die Projektbeteiligten bei Problemen mehr auf die Suche nach den Schuldigen konzentrieren als darauf Lösungen für diese Probleme zu finden. Daher sollte eine der ersten Aufgaben für den Projektleiter sein, eine kooperative Projektkultur zu schaffen, damit jeder Beteiligte sich wohlfühlt und sein Wissen und seine Kompetenz maximal für das Projekt einsetzt. Neben Ergebnissen von Literaturrecherchen wird in diesem Kapitel auch ausführlich über Expertengespräche berichtet, die zusammen ein klares Bild von Barrieren und Beschleunigern bei der Schaffung einer kooperativen Projektkultur geben. Damit soll es in Projekten möglich sein, Kommunikation und Zusammenarbeit so kooperativ zu gestalten, dass ein optimales Projektergebnis erzielt wird.