Projekt- und Multiprojektmanagement richtig aufbauen

Das „projektorientierte Unternehmen“ hat sich heute zur Leitmetapher für moderne und leistungsfähige Organisationsentwürfe etabliert. Dies zeigt sich in vielen Entwicklungen und Innovationen im „Projekt-, Programm- und Projekt-Portfolio-Management“, so die heute feststehenden Fachbegriffe der Disziplin. Wie schon diese Begriffe zeigen, geht es heute nicht ausschließlich um die Frage: Wie wird ein einzelnes Projekt erfolgreich durchgeführt und abgeschlossen? Längst ist das Thema in nahezu alle Bereiche des Managements der Organisation und in nahezu alle unterstützenden Bereiche vorgedrungen. Das vorliegende Werk will dieses Themenspektrum umfassend beleuchten und Hilfestellung geben, Strukturen für das Projekt- und Mulitiprojektmanagement aufzubauen.

Im ersten Kapitel wurden in ausführlicher Form die Themen behandelt, die bei einem Vorhaben zur Entwicklung und Einführung von Projekt- und Multiprojektmanagement wichtig sind und beachtet werden sollten. Dort wurde auch beschrieben, aus welchen Abschnitten oder Kapiteln ein Leitfaden für das Projekt- und Multiprojektmanagement im Regelfall besteht. Es sind lediglich sechs Kapitel, die typischerweise in einem Leitfaden für das Projekt- und Multiprojektmanagement benötigt werden (siehe Abschn. 1.​6). In diesem Kap. 2 werden nun für jedes dieser sechs Kapitel einzelne Textbausteine besprochen und in Form von Beispieltexten zur Verfügung gestellt. Die Textbausteine stammen aus Textvorlagen, die der Autor im Rahmen seiner nun über dreißigjährigen Beratungstätigkeit, im Rahmen von Einführungsprojekten zu Projekt- und Multiprojektmanagement, seinen Kunden als Arbeitsvorlagen zur Verfügung gestellt hat und die im konkreten Beratungsfall dann angepasst werden können.

Die Anwendung von Projektmanagement-Methoden, und ebenso die Art der Dokumentation der Projektmanagement-Ergebnisse, müssen immer auf das konkrete Projekt ausgerichtet sein. Bei kleinen Projekten macht es z. B. wenig Sinn, den Fortschritt des Projektes mit allen Raffinessen der Earned-Value-Analyse zu bestimmen oder im Risikomanagement mit der Berechnung von Risikowerten die Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen zu prüfen. Bei großen Projekten hingegen kann das durchaus erforderlich sein. Auch wird es bei kleinen Projekten nicht erforderlich sein, ein umfangreiches und ausgefeiltes Berichtswesen aufzubauen. Der Leser findet hier für alle nur denkbaren Projektmanagement-Ergebnisse entsprechende Dokumentenvorlagen für kleine, mittlere und auch für große Projekte.