6. Bindung und Engagement

Vor nicht allzu langer Zeit hat es ausgereicht, dass die Mitarbeiter*innen ein pünktliches Gehalt mit freiwilligen, betrieblichen Zusatzleistungen (Fringe Benefits) erhalten. Weitere „Goodies“ wurden weder von der Unternehmensleitung in Betracht gezogen noch von den Mitarbeiter*innen eingefordert. Im Gegenteil: Früher haben die Mitarbeiter*innen mehr „ausgehalten“: Es wurde von ihnen erwartet, dass sie an ihrem Arbeitsplatz erscheinen und das machen, was ihnen gesagt wird. Dafür zog die ganze Familie um, die Mitarbeiter*innen haben übellaunige Chefs und schwierige Kolleg*innen in Kauf genommen. Gab es Konflikte oder war jemand unter- oder überfordert, war es sein bzw. ihr Problem. Kündigte jemand, hat das Management nicht hinterfragt, ob es an der Führungskraft oder an den Arbeitsbedingungen liegen könnte. Die einzige Entwicklungsmöglichkeit war nur in eine Richtung gegeben, d. h. die Entwicklung zur Führungskraft. Und dies hatte oft nichts mit Führungsqualitäten zu tun, sondern mit fachlicher Expertise. Zum Teil pflegen Unternehmen diese Art der Führung und Mitarbeiterbindung immer noch, doch in den meisten, vor allem größeren Unternehmen, fand ein Umdenken statt. Dank Arbeitskräftemangel und Digitalisierung können sich kompetente Arbeitskräfte die Stelle aussuchen und haben neue Erwartungen entwickelt. Und damit die entsprechende Arbeitsumgebung. Mitarbeiter*innen erwarten eine gerechte Behandlung, einen klaren Sinn ihres Jobs und die notwendigen Ressourcen. Und sie möchten als Fachkraft entsprechend wachsen und sich entwickeln. Mitarbeiter*innen bringen Erfahrung, Kompetenz und Talent mit. Und möchten eine Gegenleistung: eine Stelle, auf die sie Einfluss haben, Geld verdienen und Lernmöglichkeiten haben, berufliche Verbindung eingehen und Begleitung durch fähige Führungskräfte erhalten. Dieses Kapitel umfasst mehrere Themen, die alle unter dem Aspekt der Bindung und des Engagements subsumiert werden. Beginnend mit Bindung und Engagement wird der Fokus dann auf die in der globalen Studie genannten Subkategorien „Führung“ und „Homeoffice im Ausland“ gesetzt. Beide Punkte spielen eine wesentliche Rolle für das Engagement der Mitarbeiter*innen. Nicht nur für internationale Fachkräfte, sondern für alle Mitarbeiter*innen. Doch in Bezug auf Mitarbeiter*innen, die ein Feedback und eine enge Bindung zur Führungskraft benötigen, ist eine gute Führung unverzichtbar. Die Möglichkeit, von einem anderen Land aus zu arbeiten, kann für die Personen, die eine Familie im Ausland haben, sogar ausschlaggebend sein.