Seniorenwirtschaft

Der Beitrag bietet Verantwortlichen in der Praxis, wie auch am Thema Interessierten in Studium oder Weiterbildung gleichermaßen einen Einblick in Entwicklungen und Prognosen des Fachkräftemangels in der Seniorenwirtschaft, insbesondere in den Pflegeberufen. Er verdeutlicht Zusammenhänge mit den demographisch bedingten, kontinuierlich wachsenden Bedarfen an Versorgungs- und Pflegeleistungen. Ergebnisse zu identifizierten Ursachen des Fachkräftemangels in den Bereichen von beruflicher und akademischer Ausbildung, Verbleib im und Rückkehr in den Beruf, Rahmen- und Arbeitsbedingungen, Karrierechancen, Image und Wertschätzung sowie Autonomie und Entscheidungskompetenzen in der interprofessionellen Zusammenarbeit werden aufgezeigt. Der Beitrag stellt ausgewählte Strategien, Konzepte und praktische Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel vor, wie zur Weiterentwicklung der beruflichen und akademischen Ausbildung, Verbesserung der praktischen Arbeits- und Rahmenbedingungen, Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland sowie erweiterte Versorgungansätze im Qualifikationsmix. Ein weiterführender Forschungsbedarf zur Wirksamkeit und Nachhaltigkeit der Strategien, Konzepte und ergriffenen Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel, sowie zum Image des Pflegeberufes und den Zusammenhängen mit anderen Ursachen des Fachkräftemangels, werden aufgezeigt.

Innovationen in der Sozialwirtschaft erfüllen die zentrale Funktion, soziale Dienstleistungen an die ständig veränderten Rahmenbedingungen und Bedürfnisse der Menschen anzupassen. Für die Seniorenwirtschaft ist dabei entscheidend, dass diese Innovationen oft in Projekten umgesetzt werden, dass Unternehmen sich in Allianzen mit anderen Stakeholdern zusammenschließen und dass es immer einzelne Visionär*innen gibt, die als ‚Agent of Change‘ einen Innovationsprozess vorantreiben.

Infolge der steigenden Anzahl pflegebedürftiger Menschen in Deutschland stehen Einrichtungen der Sozialwirtschaft vor der Herausforderung, ethisch geladenen Handlungssituationen in multiprofessionellen Teams zu begegnen. Um ethisch reflektiertes Handeln in die Entscheidungsfindung einfließen lassen zu können, sind eine motivierte Mitarbeit der Belegschaft, geeignete Kooperationsformen und moderne Prozesse zu schaffen. Zur Sensibilisierung für ethische Fragestellungen ist die Förderung kommunikativer und reflexiver Kompetenzen für einen Kulturwandel im Unternehmen zu entwickeln. Es liegt in der Verantwortung des Managements, ein Organisationskonzept für eine ethische, nachhaltige, kooperative Kultur umzusetzen, das an einem achtungsvollen Umgang mit den zu begleitenden Senior*innen ausgerichtet und durch abgestimmte, koordinierte sich gegenseitig unterstützende Teamarbeit gekennzeichnet ist.

Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt in der Seniorenwirtschaft immer mehr an Bedeutung. Die zentralen und weithin anerkannten Leitziele für eine nachhaltige Entwicklung stellen gegenwärtig die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) der sog. „Agenda 2030“ dar. Der Blick in die Praxis der Sozialwirtschaft zeigt allerdings ein widersprüchliches Bild. Einerseits lassen sich vielfältige Bemühungen um Nachhaltigkeit erkennen, andererseits handelt es sich bei diesen Bemühungen oftmals noch um mehr oder weniger punktuelle Aktivitäten, die neben dem eigentlichen Kerngeschäft verfolgt werden. Dabei sprechen insb. das Selbstverständnis und das Kernanliegen Sozialer Arbeit sowie der Beitrag, den gerade auch Organisationen der Seniorenwirtschaft zu einer nachhaltigen Entwicklung leisten können, dafür, dass das Konzept der Nachhaltigkeit in seiner ganzen Breite ein wesentliches Leitziel für Organisationen der Seniorenwirtschaft sein sollte. Eine Orientierungshilfe für eine systematische Vorgehensweise zur Ausrichtung der Aktivitäten einer Organisation an den SDGs bietet der „SDG Compass“. Für den Aufbau eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems können sich Organisationen auf verschiedene Managementmodelle stützen.

Management in sozialen Diensten wie z. B. der Seniorenwirtschaft hat sich zu einem Standard entwickelt. Dabei war die Pflege Vorreiter für die Entwicklung eines privatwirtschaftlichen Sektors mit dementsprechenden Managementanforderungen in der Sozialwirtschaft. Grundlegend zu beachten ist, dass die Besonderheiten der Leistung ‚Soziale Dienstleistung‘ auch eine Spezialisierung des Managements mit sich bringen (müssen).

Externe Anforderungen an Dienstleistungen im Markt der Seniorenwirtschaft unterliegen einer immer schneller werdenden, gesellschaftlich wie demographisch rasant befeuerten Entwicklung. Führungskräfte von Organisationen müssen das Tempo des organisationsinternen Wandels daran orientieren. Sie benötigen Kompetenz und Instrumente für ergebnisorientiertes Changemanagement. Ziel ist es, durch ein praktisches und wirksames Qualitätsmanagement, auf kontinuierlich veränderte Anforderungen rechtzeitig und adäquat zu reagieren und somit notwendige Veränderungen systematisch, nachhaltig, effektiv und effizient umzusetzen. Elke Maria Reinhardt stellt mit dem beschriebenen systematischen Projektmanagementmodell der sechs Projekt-Phasen (Md6PP) eine praxiserprobte, unterstützende und wirksame Methode als ergebnis- und ressourcenorientiertes Instrument der Veränderung zur Verfügung. Nach Klärung der Rollen, Aufgaben und Verantwortungen in der Teamarbeit von Projekten, werden von der Autorin die Struktur und Wirksamkeit des Md6PP sowie die Integration von Risiko- und Chancenmanagement praxisorientiert vorgestellt. Darüber hinaus wird der systematische Aufbau eines Projektcontrollings verdeutlicht. Ein besonderes Augenmerk wird abschließend, als Grundlage eines nachhaltigen Erfolgs des internen Changemanagements von Organisationen, auf die kontinuierliche Verbesserung der unternehmensinternen Projektmanagementkompetenz im QM-System einer Organisation gerichtet.

Leadership beschreibt Führungskompetenzen im engeren Sinne. ‚Advanced‘ Leadership ist dabei Ausdruck der zunehmend komplexer werdenden organisationsinternen und -externen Herausforderungen von Führung: Technisierung und Digitalisierung, deutlich veränderte gesellschaftliche Bedürfnisse, soziale Innovationen sowie ein steigender Preis- und Qualitätswettbewerb auch um Fachkräfte fordern neue betriebliche Strukturen, Prozesse, Methoden und Angebote. Nicht nur an der Unternehmensspitze, sondern auf jeder Ebene der Organisation stellt sich die Frage: Wie gehen Führungskräfte als ‚Gestalter*innen des Wandels‘ mit dem betrieblichen Dauerbedarf an Veränderungserfordernissen um? Hier bietet sich für Team-, Betriebs- oder Bereichsleitungen das Konzept transformationaler Führung an (lat. transformare = umformen; verwandeln). Es unterstützt Führungskräfte dabei, gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden mögliche Gestaltungsspielräume zu erkennen und effektiv zu nutzen, um die gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungs- und Veränderungsbedarfe der Organisation erfolgreich zu meistern. Transformationale Führung knüpft an bekannte Konzepte zu Führungseigenschaften und -verhalten an. Wissenschaftlich seit 30 Jahren Gegenstand empirischer Forschung, findet das transformationale Führungskonzept auch in der Praxis zunehmend Aufmerksamkeit.

In diesem Beitrag werden die Grundlagen aller Dimensionen des Prozessmanagements dargestellt, beginnend mit einer Einführung in das Management allgemein und die Beschreibung von Qualitätsmerkmalen und deren Bedeutung für Prozesse in Institutionen der Sozialwirtschaft. Dabei wird verschiedentlich Bezug genommen auf die praktischen Erfordernisse der Seniorenwirtschaft. Beschrieben wird die Darstellung von Prozessen und die Bewertung der Qualitätsmerkmale. Am Ende werden Möglichkeiten aufgezeigt, Entwicklungsprozesse hinsichtlich ihrer Dringlichkeit zu bewerten und zu initialisieren bzw. zu verbessern sowie häufig zu beobachtende Führungsfehler zu vermeiden.

Für die Seniorenwirtschaft gewinnt Risikomanagement aufgrund der dynamischen Entwicklung der Rahmenbedingungen immer mehr an Bedeutung. Die aktuelle Fortentwicklung der Corona-Pandemie macht beispielhaft einen extrem dynamischen Veränderungsprozess deutlich. Zur Sicherstellung eines der jeweiligen aktuellen Situation angemessenen und effektiven Risikomanagements gilt es, dessen typische Aufgaben – die Identifikation, Bewertung, Steuerung und Überwachung von Risiken – entsprechend umzusetzen. Die Transparentmachung der internen und externen Risiken einer Pflegeeinrichtung und die Vorbeugung vor Schäden stehen hierbei im Mittelpunkt. Im Rahmen dieses Beitrags wird das System des Risikomanagements vorgestellt. Darauf aufbauend wird die praktische Relevanz von Risikomanagementsystemen am Beispiel der Covid-19-Pandemie aufgezeigt.

Dieser Beitrag klärt zunächst, wie der Begriff der Organisation, die im Rahmen von Change Management entwickelt, verändert und gestaltet werden soll, gefüllt werden kann und welche verschiedenen Verständnisse hier existieren (1). In einem weiteren Schritt wird Change Management genauer verortet, indem Organisationsentwicklung, Unternehmensberatung und Change Management voneinander abgegrenzt werden und Change Management auf diese Weise eingegrenzt wird (2). In der Folge wird Change Management konkretisiert. Dazu werden zentrale Prinzipien ausgeführt, die für eine erfolgreiche Gestaltung geplanten organisationalen Wandels von Organisationen der Seniorenwirtschaft von Bedeutung sind (3). Abschließend werden wesentliche Bedingungen für den Erfolg von Prozessen des Change Managements zusammenfassend gebündelt und wird das Konzept in den Kontext der Lernenden Organisation gestellt (4).

Sozialraumorientierung im Bereich sozialer Dienstleistungen wird in jüngerer Zeit als zentrale Lösungsoption für Weiterentwicklung, Innovation und verbesserte Nutzer*innenorientierung gehandelt. Für eine betriebswirtschaftliche Umsetzung sind dabei vor allem die Aspekte der zielgenauen Bedarfsplanung und -deckung in einem geografischen Einzugsbereich, die Orientierung an den Ressourcen der Dienstleistungsnutzer*innen sowie die Partizipation und Öffentlichkeitsarbeit entscheidend. Nicht zu übersehen ist dabei allerdings, dass Sozialraumorientierung kostspielig und aufwändig ist.

Mit dieser Darstellung werden die unterschiedlichen Wohnformen für Senior*innen vorgestellt. Im Mittelpunkt steht dabei das bauliche Wohnangebot und in einem zweiten Schritt die darin angebotenen pflegerischen Leistungsmöglichkeiten. Die Ausführung beginnt somit bei der intensivsten Versorgungsmöglichkeit, der stationären Pflegeeinrichtung, und endet bei der ambulant betreuten Wohngemeinschaft bzw. einem kurzen Überblick über ergänzende Wohn- und Versorgungsformen. In allen Kapiteln werden die Leistungsangebote im Sinne des SGB XI und ggf. des SGB V vorgestellt. Hinzu kommt die rechtliche Konstruktion mit denen üblicherweise das jeweilige Angebot gehandhabt wird. Darüber hinaus werden mögliche Weiterentwicklungen oder Betriebsthemen, die sich aktuell oder in den kommenden Jahren entwickeln oder entwickeln werden, dargestellt.

In diesem Beitrag sollen die Leistungsangebote der Altenpflege in einem Überblick vorgestellt werden. Dabei wird von Angeboten der professionellen Pflege, sprich stationärer, ambulanter und teilstationärer Pflege ausgegangen. Es werden die Möglichkeiten vorgestellt, wie Leistungserbringer in diesen Bereichen einen wirtschaftlichen Betrieb aufziehen könnten, wobei der Schwerpunkt in einem Überblick der unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten liegt. Auf Risiken und rechtliche Hindernisse, die in dieser komplexen Materie vielfältig vorhanden sind, wird soweit möglich hingewiesen. Ziel des Beitrages ist es, den Leser*innen einen Überblick über die Grundlagen der Umsatzgestaltung in der Altenpflege zu verschaffen.

Wettbewerbs- und Kostendruck aber auch zunehmend komplexer werdende inner- und außerbetriebliche Prozesse sind die Ursache dafür, dass Unternehmen professionelle Controlling-Systeme einführen. Dies trifft auch auf Unternehmen der Seniorenwirtschaft zu. Während Führungskräfte resp. das Management Entscheidungen treffen, ist das Controlling dafür zuständig, dem Management ergebnisoffen Informationen zu liefern, Planungsprozesse zu begleiten und Abstimmungs- bzw. Koordinationsaufgaben zu erfüllen. Dazu erhebt, verarbeitet und analysiert das Controlling Daten in Form von Kennzahlen. Das Ergebnis präsentiert sich in der Praxis als Abweichungsanalyse. Hier werden Planzahlen (Soll) mit tatsächlichen Zahlendaten (Ist) verglichen (syn.: Soll-Ist-Vergleich). Controlling-Daten bzw. Kennzahlen können eine strategische (langfristige) oder operative (kurzfristige) Perspektive haben. Dabei geht es im strategischen Controlling um Kennzahlen zur Effektivität, die spiegeln, ob unternehmerisch mittel- und langfristig auch die ‚richtigen Dinge‘ getan werden. Hier kommen in der Praxis häufig auch wirkungsbezogene Kennzahlen zum Einsatz. Dagegen arbeitet das operative Controlling eng an der Schnittstelle zum betrieblichen Rechnungswesen. Es erhebt Kennzahlen zur Bestimmung der wirtschaftlichen Effizienz und beantwortet die Frage, ob kurzfristig ‚die Dinge auch richtig‘ getan werden.

Wie in allen Managementdisziplinen kann auch das IT-Management in ein strategisches und ein operatives IT-Management zerlegt werden. Im Vordergrund dieses Beitrags steht das strategische IT-Management, das IT-Systeme und IT-Services darauf ausrichtet, dass die IT einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leistet (‚Strategic Alignment‘). Das operative IT-Management setzt die Strategie in die Praxis um und sorgt für einen störungsfreien und kostengünstigen Betrieb der IT­Infrastruktur. Vor einer Beschreibung des IT-Managements in der Seniorenwirtschaft sind jedoch noch eine Abgrenzung der Begriffe IT-Management und Informationsmanagement sowie die Klärung der Fragen nach dem Wertbeitrag der IT in Einrichtungen der Seniorenwirtschaft und daraus abgeleitet nach der Rolle des IT-Managements in Einrichtungen der Seniorenwirtschaft notwendig.

Das Produktangebot von Unternehmen der Seniorenwirtschaft umfasst eine Vielzahl komplexer und sozialer Dienstleistungen. Aus Perspektive der Nachfrage kennzeichnet diese ein hoher Grad an Qualitätsunsicherheit. Marketingtechnisch stellen sie Unternehmen vor große Herausforderungen. Als Anbieter dieser sog. ‚Vertrauensgüter‘ (engl.: credence goods) müssen sie ihren Stakeholdern glaubwürdig vermitteln, dass sie deren Vertrauen berechtigt verdienen. Imagepflege und -steuerung stehen entsprechend im Fokus betrieblicher Aufmerksamkeit. In der Folge konzentrieren sich Marketing-Aktivitäten von ‚Vertrauensgütern‘ vor allem auf kommunikationspolitische Instrumente wie Öffentlichkeitsarbeit und Werbung. Ein professionelles Marketing-Management geht darüber hinaus. Es funktioniert als zyklischer Prozess. In einzelnen Schritten erfolgt eine systematische Marktanalyse, strategische Angebotsentwicklung und Anwendung eines Mix unterschiedlicher Marketinginstrumente. Diese tragen dazu bei, Ziele und Strategien operativ umzusetzen. Die einzelnen Schritte des Marketing-Prozess werden im Transfer auf unterschiedliche Angebote der Seniorenwirtschaft vorgestellt.