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2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

4. DNA von Groß- und Megaprojekten

verfasst von : Michael Frahm, Hamid Rahebi

Erschienen in: Management von Groß- und Megaprojekten im Bauwesen

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Groß- und Megaprojekte sind komplexe Systeme. Um komplexe Systeme gestalten und lenken zu können, benötigt man ein wirksames Organisationsmodell. Gemäß Conway sind Produkte und demnach auch Projekte Ergebnisse der Kommunikationsstrukturen ihrer Organisation. Das aus Sicht der Autoren intelligenteste Model zur Organisationsgestaltung ist das Viable System Model (VSM) von Stafford Beer. Nach einer Einführung in die Modellanwendung erfolgt die Darstellung und Anwendung des Organisationsmodells auf Grundlage einer Case Study, welche eine ausgereifte Megaprojekt Organisation über vier Rekursionsebenen wiedergibt.

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Fußnoten
1
Siehe hierzu auch Kap. 2 – Gestaltung von Groß- und Megaprojekten, Strukturelle Kopplung nach Humberto Maturana.
 
2
Benannt nach Roger C. Conant vom Department of Information Engineering, University of Illinois und W. Ross Ashby, 1970 im International Journal of Systems Sciences veröffentlicht.
 
3
Alan D. MacCormack, John Rusnak and Carliss Y. Baldwin. (2008) Exploring the Duality between Product and Organizational Architectures: A Test of the Mirroring Hypothesis. Harvard Business School.
 
4
Die OECD hat unter dem Begriff „Good Governance“ Grundforderungen an die Regierungs- und Verwaltungssysteme gestellt, diese lauten: – Partizipation und Verantwortlichkeit (Voice and Accountability), – Politische Stabilität und Gewaltkontrolle (Political Stability and No Violence), – Effektivität des Regierens (Government Effectiveness), – Qualität regulativer Politik (Regulatory Quality), – Rechtsstaatlichkeit (Rule of Law), – Korruptionskontrolle (Control of Corruption).
 
5
Einige Fachleute (vgl. z. B. Iris D. Tommelein et al. (2015); Mike Bourne et al. (2019)), welche sich mit Projektmanagement auseinandersetzen, haben den Mehrwert des VSM erkannt. Gemäß Fatos Elezi (2015) von der Technischen Universität München eignet sich das Modell, anpassungsfähige Projektstrukturen abzubilden und die Komplexität in Groß- und Megaprojekten besser zu verstehen. Elezi (2015) nutzte es auch für die Implementierung von Lean-Construction-Methoden.
 
6
APM – Association for Project Management – ist eine britische Projektmanagement-Vereinigung unter dem Dach der IPMA. Das deutsche Pendant ist die GPM – Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement.
 
7
Zum Beispiel über ein Programm oder Projekthandbuch oder ein spezifisches Qualitätsmanagement und eine dazugehörige Prozesslandschaft.
 
8
Wissenschaftliche Arbeit an der University of Birmingham. Unveröffentlicht.
 
9
Es haben 15 Experten mit durchschnittlich 15 Jahren Berufserfahrung im Groß- und Megaprojektmanagement an der Studie teilgenommen.
 
10
Beispiele im weiteren organisatorischen Kontext sind: Produkte ohne Märkte, fehlende Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Märkte und Technologien, Ignoranz von relevanten Informationen aus der Basis.
 
11
Bei dem Bierspiel bzw. dem „MIT Beer Distribution Game“ handelt es sich um die Simulation eines Produktions-/Verteilungssystems. Die Simulation wurde 1960 am MIT von der System Dynamics Group unter der Leitung von Jay Forrester entwickelt und hat zum Ziel, die Kosten des Gesamtsystems möglichst gering zu halten. Die einzelnen Parteien verfügen während des Spiels nur über partielle Informationen und fokussieren sich daher nur auf ihren Bereich. Dadurch schaukelt sich das System sehr schnell auf.
 
12
Siehe hierzu auch die Theory of Constraints bzw. die Engpasstheorie von Eliyahu Goldratt, welche davon ausgeht, dass der Durchsatz eines Systems ausschließlich von einem begrenzenden Faktor, nämlich dem Engpass, bestimmt wird.
 
13
Consumer Empowerment bezieht sich auf die Mitbestimmung und die verschiedenen Möglichkeiten der Teilhabe am Wertschöpfungsprozess eines Projektes durch Beteiligte.
 
14
Design Thinking wurde von den Gründern der Design- und Innovationsagentur IDEO für die Umsetzung von Innovationsprozessen entwickelt. Der Kreativprozess nutzt dabei stärker als andere Methoden visuelle und haptische Eindrücke. Dabei wird gemäß folgenden Phasen mit vielzyklischen Rückkopplungen vorgegangen: 1. Kundenperspektive einnehmen, 2. Fokussierung auf den Kundenwunsch, 3. Kreativphase und Brainstorming, 4. Prototyp erstellen, 5. Test beim Kunden.
 
Literatur
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Beer, S. (1995). The Heart of Enterprise. Manchester: Wiley.
Biesenthal, C. (2016). Governance in megaprojects: A pragmatic perspective
Bourne, M., & Parr, M. (2019). Developing the practice of governance
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Conant, R. C., & Ashby, W. R. (1970). EVERY GOOD REGULATOR OF A SYSTEM MUST BE A MODEL OF THAT SYSTEM 1. Int. J. Systems Sci (Vol. 1)
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Hoverstadt, P., & Searles, J. (2007). Designing Governance using VSM (Practitioner Paper). Systemist, 29(2), 81–87.
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Tommelein, I. D., Steinhaeusser, T., Elezi, F., Lindemann, U. (2015). „Management Cybernetics as a Theoretical Basis for Lean Construction Thinking.“ Lean Construction Journal, pp. 1–14
Metadaten
Titel
DNA von Groß- und Megaprojekten
verfasst von
Michael Frahm
Hamid Rahebi
Copyright-Jahr
2021
Buch
Management von Groß- und Megaprojekten im Bauwesen

Print ISBN: 978-3-658-30982-4

Electronic ISBN: 978-3-658-30983-1

Copyright-Jahr: 2021

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-30983-1_4