Obwohl viele Finanzchefs laut einer aktuellen Erhebung mit dem Fortschritt der digitalen Transformation in ihren Bereichen zufrieden sind, bleibt ihnen keine Zeit zum Verschnaufen. Rasante wirtschaftliche Veränderungen verlangen weitere Investitionen - sowohl in entsprechende Tools als auch in das Know-how.
Bei der Investition in neue Technologien müssen Finanzentscheider nicht nur auf die passenden Tools setzen, sondern auch die Entwicklung von Talenten berücksichtigen.
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Nach der Investition heißt vor der Investition: Zwar sind die Finanzchefs international aufgestellter Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 100 Millionen US-Dollar größtenteils zufrieden über die jüngsten Technologieinvestitionen in ihrer Abteilung. Dennoch sagen 59 Prozent, dass sie einen anderen Ansatz gewählt hätten, wenn sie die Ereignisse der letzten Jahre hätten vorhersehen können. Drei von vier Chief Financial Officer (CFO) wollen deshalb 2023 die Budgets für Projekte zur digitalen Transformation in ihrer Abteilung aufstocken. Zu diesem Ergebnis kommt eine Online-Umfrage unter 150 Leitern und anderen Führungskräften vom Sommer 2022 im Finanzbereich durch den auf Buchhaltung spezialisierten Softwareanbieter Tradeshift und der Plattform CFO Dive.
Obwohl 28 Prozent der Studienteilnehmer nach eigenem Empfingen noch immer zu viel Zeit mit traditionellen Finanzfunktionen wie Accounting, Treasury oder Controlling verbringen, spiegeln sich die Umwälzungen der jüngsten Vergangenheit in neuen Rollenbildern der Finanzchefs wider. "Die CFOs müssen sich nun mit einer immer größeren Bandbreite an strategischen Aufgaben auseinandersetzen", erläutert Mikkel Hippe Brun, General Manager Payment Automation bei Tradeshift. Für die Bewältigung dieser wachsenden Zahl an Herausforderungen, die von der Risikominderung in der Lieferkette bis hin zu ESG (Environment, Social, Governance) reichen, seien neue Technologien unerlässlich.
Dabei erfordere jede technologische Investition auch eine gleichwertige in menschliches Talent, das in der Lage ist, mit den neuen Tools umzugehen und aus neuen Datensätzen einen Mehrwert zu ziehen. Drei Schlüsselkompetenzen sind laut der Befragten Garanten für die Zukunft der Finanzfunktion: finanztechnisches Fachwissen (59 Prozent), Daten- und Technologiekenntnisse (50 Prozent) sowie Know-how zur Unternehmensstrategie (38 Prozent). Doch für 35 Prozent ist die Entwicklung von Talenten mit diesen Voraussetzungen zu zeitaufwendig.
Finanzbereich braucht modernes Datenmanagement
"Die vergangenen beiden Jahre haben gezeigt, dass die sogenannte VUCA-Welt - charakterisiert durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität - zum Normalzustand geworden ist", beschreibt Frank Mens die Anforderungen an ein modernes Datenmanagement als Grundlage für eine schnelle Entscheidungsfindung im Finanzbereich. In der Zeitschrift "Controlling & Management Review" (Ausgabe 6 | 2022) erläutert der Experte:
Zum einen ist die Finanzabteilung mit einer noch nie da gewesenen Unsicherheit durch den schnellen Wandel konfrontiert, zum anderen muss sie sich meistens auch noch damit auseinandersetzen, wie sie aus durch manuelle Prozesse gebundenen Altsystemen datenbasierte Einblicke für das Unternehmen in Echtzeit bekommt. Zudem erfordern neue gesetzliche Vorgaben, wie Reportings zu Nachhaltigkeit und nicht finanziellen Informationen, eine schnelle und neue Verknüpfung von Daten."
Zwar sieht sich das Gros (93 Prozent) der Finanzentscheider im Hinblick auf die digitale Transformation mit der Leistungs des eigenen Bereichs auf gutem Weg. Doch für fast die Hälfte (49 Prozent) sind die Bereitstellung eines detaillierteren Überblicks über die Barmittel sowie die Liquidität des Unternehmens und für immerhin 41 Prozent eine intelligente Automatisierung der Prozesse entscheidende Gründe, den Finanzbereich weiter technologisch auszubauen.
Umfassendes Wissen in der Finanzfunktion nötig
"Um die Finanzfunktion fit für die Zukunft zu machen, bedarf es des Einsatzes digitaler Technologien. Ob Abschluss, Konsolidierungen, Reporting oder Entgeltabrechnung - eine Automatisierung entlastet den einzelnen Mitarbeiter, der dadurch mehr Zeit für die Umsetzung strategischer Aufgaben gewinnt", spezifiziert Frank Mens in seinem Beitrag den Bedarf. "Eine mögliche Lösung ist das Einführen von Standardprozessen, zum Beispiel bei der Rechnungserstellung", so der Experte. Der Übergang zu einer Finanzabteilung mit hoher Dynamik und flexiblen Strukturen sei dabei ein kontinuierlicher Prozess - "weg von bürokratischen Geschäftsordnungen und überholten Arbeitsweisen hin zu einer beweglichen Struktur."
Allerdings sind derzeit nur bei 35 Prozent der für die Studie befragten Finanzentscheider entsprechende Digitalisierungsprojekte im Implementierungsstadium oder bereits im praktischen Einsatz. Bei den meisten befinden sie sich noch in der Proof-of-Concept-Phase. Deshalb plant jeder dritte Finanzentscheider eine Aufstockung des Budgets für die digitale Transformation innerhalb seiner Abteilung um mehr als ein Viertel. Jeder Fünfte will diese sogar um mehr als 50 Prozent erhöhen. Nur sechs Prozent der Befragten planten, ihre Investitionen in neue Tools zu reduzieren.
Gebündeltes Wissen im Data Science Hub
Wie der Weg hin zu einem datengetriebenen Unternehmen gelingen kann, erläutern die beiden Datenexperten Pierre Kröning und Stephan Abend von Beiersdorf in ihrem Beitrag "KI-Lösungen nachhaltig implementieren". In der Zeitschrift "Controlling & Management Review" (Ausgabe 7 | 2022) erläutern sie die Prozesschritte am Beispiel ihrer eigenen Organisation.
Bereits 2016 stellte der Finanzbereich des Unternehmens den ersten Data Scientist ein. Das Ziel war, ein schlagkräftiges Financial Analytics Team für das Unternehmen aufzubauen. "Dieses sollte das Top-Management mit businessrelevanten Erkenntnissen auf Grundlage von Daten versorgen". 2020 fiel die Entscheidung, einen Data Science Hub aufzubauen und ihn in der internen IT zu verorten, um Daten optimal für Analysen und Prognosen zu nutzen.
Im Data Science Hub wurde die Kompetenz der Fachbereiche und der IT für Data Science gebündelt, auch Data Engineers und Machine Learning Engineers wurden integriert. So entstand ein Center of Competence (CoC) mit allen erfolgskritischen Experten für das Entwickeln von datengetriebenen Software-Lösungen. Den Data Science Hub bettete Beiersdorf in eine übergreifende Data & Analytics-Abteilung ein, der auch Business Information & Data-Plattform sowie Data Integration & Automation zugeordnet wurden", beschreiben Kröning und Abend den Prozess.
Spezialisierte Controller sind gefragt
Um KI-Lösungen im Unternehmen zu etablieren, sind den Autoren zufolge verschiedene Rollen maßgeblich. Dazu gehören auch Data-Analysten, die mit ihren Ad-hoc-Analysen wichtige Erkenntnisse liefern. "Sie sind insbesondere in der Finanzfunktion zu finden, wo der Bedarf an Controllern mit ausgeprägtem Datenverständnis stetig steigt", lautet ein Fazit der Experten. Daher habe der Aufbau einer technischen und analytischen Kompetenz in diesem Bereich besondere Bedeutung.
Besonders gefragt sei Know-how im Hinblick auf die Datenanalyse zum Beispiel durch die Nutzung von einer Programmiersprache wie Python. "In jedem Fall haben wir uns das Ziel gesetzt, mehr als nur Excel-Fähigkeiten im Controlling aufzubauen. Nur so kann der Finanzbereich als kompetenter Business Partner auftreten und den Wert von KI übergreifend unterstützen", resümieren die Datenspezialisten.